Voy a continuar la historia tal como fue. Si no has leído la parte 1, te recomiendo leer esa primero haciendo click acá. Te aviso desde ya que tuve que cortarlo en 3 partes!
Como te iba contando, nuestra página vendía comida a domicilio por internet. Muchos restaurantes no veían los pedidos a tiempo y aunque los llamaba una grabación automática a los 2 minutos, igual terminaba llegándonos una maldita alerta al celular porque algunos se demoraban demasiado en ver y aceptar el pedido. Yo y Jaime terminábamos llamando al restaurante para dictar el pedido y llamando también al cliente para pedirle perdón porque no quedaba pan ciabatta en el Sandbig de Las Condes.
Compramos entonces en Alibaba una maquinita horrible (subí la foto en el post anterior) que hacía un ruido infernal e imprimía los pedidos en un papelito. La integré yo mismo al sistema y la instalamos en un local del Pagoda para probar. Efectivamente solucionaba parte del problema, pero era muy cara. No teníamos plata ni para pagarnos un sueldo, mucho menos para ponerle una máquina de 150 lucas en cada local (que ya eran como 60).
Entonces pensamos que era hora de crecer con cadenas de restaurantes. Yo sentía que sólo sabía convencer a los dueños de restaurantes. No entendía bien los “incentivos parciales” que tenían ciertos ejecutivos o gerentes. Le escribí entonces al dueño del PizzaPizza, porque sabía que él tomaba las decisiones de su restaurante, y era una cadena con más de 20 locales.
No me resultaba cerrar tratos con ninguna cadena. Me empecé a dar cuenta de que estábamos en verdaderos problemas. Ya no quedaba plata de la inversión y lo que entraba no alcanzaba. Nos asustaba pedir más inversión porque habíamos perdido la fe en que este negocio fuera bueno. Era demasiado esfuerzo por puras chauchas. El mercado chileno era muy chico. Lo que empezamos pensando que nos traería plata por el lado, la verdad es que nos traía problemas por el frente. ¿Cómo no estudiamos mejor el mercado antes de lanzarnos?
En esa época me encontré con Andrés Arellano en un Meetup de emprendimiento. Arellano era (y sigue siendo) un gran tipo, que estaba en ese entonces muy complicado con Buxus, su emprendimiento. Buxus era un sistema que entraba a la página del banco y sacaba datos para armar gráficos y consolidar distintas cuentas. Creo que el principal problema que tenía Arellano para su negocio era que cada cliente tenía que confiar en Buxus (o en él personalmente) y entregarle el password del banco. Tal vez en gran parte fue problema de timing, y ahora a los de Finciero seguramente les va a resultar mejor.
Arellano me comentó que estaba pensando dedicarse a hacer desarrollo de software para empresas, como una forma de lograr resistir y no tener que emplearse. Estaba negociando cobrar como 5 millones de pesos por hacer una aplicación para una farmacia. A mi en ese momento me pareció negocio redondo, 5 millones! Una fortuna por algo tan simple, pensaba.
Decidimos formar Platanus, una empresa de desarrollo de software a la medida. Yo lo veía como “vender un pedazo de alma” para que nos entrara algo de plata, para así poder seguir emprendiendo. Tanto Buxus, el negocio de Arellano, como QueHambre pasaron a ser de Platanus. Jaime seguiría dedicado a QueHambre, los demás nos dedicaríamos Platanus.
Mientras tanto, QueHambre seguía creciendo lento. No entraban más de un palo y medio al mes, pero ahora que estábamos vendiendo nuestro tiempo para desarrollar para otros, por fin podíamos gastarnos esa plata en el sueldo de alguien que viera la operación. La otra ventaja inesperada de apartarnos fue que pudimos mirar el “negocio” con ojos más objetivos y pensar más como “empresarios” y menos como computines trabajólicos.
Entonces pusimos un aviso en el blog de Platanus que decía “Buscamos un pulpo, alguien que pueda hacer de todo al mismo tiempo”. Un día, estábamos en un Starbucks con Andrés, el socio nuevo, y, entre otros, nos llegó un mail de una chiquilla que había estudiado arte, pero que por alguna razón se sentía identificada con la imagen de un octópodo multifacético. Ella estaba trabajando de moza en un restaurante y le interesaba nuestra propuesta. La llamamos y dijo, “Dónde están? Voy altiro”. Nos encantó que quisiera ir al instante y cuando llegó nos convenció al tiro y la contratamos. Nos alivió mucho la operación.
En esa época conocí a Felipe Ríos, un crack del marketing digital. Felipe me comentó que recién acababa de aparecer el sistema de “remarketing” de Google. Con esto, Google te dejaba marcar a los visitantes de tu sitio y después mostrarle avisos a esas personas en otras páginas. Eso nos daba la oportunidad de darles a nuestros pocos usuarios una sensación de empresa más seria, que tiene plata para publicidad, invirtiendo muy poquita plata, pensé. Nos movimos rápido, que claramente es una de las gracias que tienen los emprendimientos en comparación a las empresas más grandes. Le saqué unas fotos a la Antonia el fin de semana y las subí a Adwords para probar el famoso remarketing.
Después con Jaime pensamos pruebas más elaboradas: En lugar de mostrar el teléfono de cada restaurante directamente, teníamos un botón que decía “Ver Teléfono”. Cuando clickeabas en ese botón, podías ver el teléfono, pero automáticamente pasabas a la lista de “los que usan QueHambre pero llaman por teléfono” y te hacíamos publicidad especial para tu caso. Tenía un efecto super bueno. El dueño del Fajita Express me llamó un día emocionado “Vi un aviso de ustedes en YouTube! qué bien les está yendo!”
Dos meses después (esperé demasiado!) volví a insistirle a Fernando, el dueño del PizzaPizza. Esta vez traté de engancharlo por un lado más humano, que nos juntáramos simplemente a compartir un café. Increíblemente aceptó. Es clave ser un humano insistente :)
Tengo que confesar que, antes de juntarme con él, Fernando me producía una mezcla de admiración y miedo. Admiración por lo que había leído sobre su tremenda lucha con los gringos Domino’s Pizza. Y miedo, bueno, por lo mismo. Le dije que me producía admiración pero no le confesé mi miedo.
Fernando resultó ser todo un personaje, un empresario muy inteligente. Fue tremendamente buena onda pero me comentó que lamentablemente el software de sus locales era muy antiguo y los computadores ni siquiera tenían Windows (creo que sigue siendo así), así que no podríamos trabajar. Me acordé de nuestra bendita cucaracha china que imprimía pedidos en el Pagoda, se la mencioné y me propuso juntarnos ahí en el restaurante para ver cómo funcionaba. Menos mal habíamos hecho esa prueba, a él la maquinita le parecía indispensable. Llegamos a un acuerdo de caballeros parados en el piso de baldosa del Pagoda: tendríamos al PizzaPizza en nuestra página, pero solo si nosotros trabajábamos en modificar la página de PizzaPizza para incluirle los pedidos online ahí también. Aceptamos hacerlo. No sería hasta muchos meses, transpiración, peleas, gritos y sufrimiento que lograríamos terminar de programar la infinidad de detalles que Fernando nos pidió programar en su sitio web.
Para comprar las máquinas para PizzaPizza, recurrimos otra vez a Pedro, quien se ofreció para prestar 3 millones de pesos. Creo que si nos hubiera visto realmente entusiasmados con el negocio, Pedro, o incluso algún otro inversionista, habría invertido la plata necesaria para que nos dedicáramos más enfocados al negocio, pero la verdad es que no nos atrevíamos ni queríamos. No logro definir en mi cabeza si eso fue un error o no.
Finalmente el esfuerzo con PizzaPizza valió la pena. Con el contrato subió algo la entrada de plata pero igual se iba gran parte en el sueldo de la Dani. Hay que tener claro que los sueldos líquidos finalmente son como la mitad de lo que le cuesta a la empresa, entre impuestos, vacaciones, lugar de trabajo, etc., y que la entrada “promedio” significa que hay meses que entra mucha menos plata, y los sueldos no perdonan.
Al rato decidimos invitar a Hernán, un amigo de mi hermana chica, en ese momento ingeniero comercial recién recibido, que se encargaría del crecimiento de QueHambre y de suplir el trabajo de Jaime. Nosotros empezamos a dedicar cada vez menos tiempo a QueHambre y más a armar Platanus que hoy es nuestra boutique de software que crea productos para empresas innovadoras como Crystal Lagoons, Latam y Walmart pero también invierte en sus propios productos. Por fin QueHambre se financiaba y funcionaba más o menos por su cuenta.
Bueno, un día cualquiera de estos, iba llegando a la oficina y un amigo de la U, Andrés Gottlieb, me llamó y me dijo “Compadre, los de Rocket Internet te quieren comprar, te voy a poner en contacto con Paul, un amigo, que trabaja para ellos”. No lo podía creer. Sentí como me llegaba más sangre a la cabeza y se me abrían los ojos.
Rocket Internet es una empresa bastante grande, fundada por unos hermanos alemanes. Puesto burdamente, lo que hacen es identificar negocios que ven funcionando en USA, les copian hasta el nombre, ponen un MBA estresado a cargo, tiran muchos billetes de JPMorgan encima y revuelven a fuego fuerte hasta que suelte hervor. Si falla, despiden a todos sin piedad y parten otra vez. Este plan les resultó de maravilla con CityDeal, un clon de Groupon que le vendieron al mismo Groupon en “3 dígitos en millones” y de ahí en adelante lo han repetido sin parar.
Un rato después de colgar con Gottlieb, me llamó Paul Kisiliuk, un chileno que, al igual que todos los Rocket Internet, en ese momento venía volviendo de hacer un MBA y era “country manager”, o algo así, para FoodPanda, el clon que estaban replicando por todo Latinoamérica. Paul me explicó que FoodPanda abriría sí o sí en Chile, con “mucha plata para marketing” y con la “fuerza de una cadena internacional”. Me dijo que personalmente le encantaba la marca “QueHambre” y que quería que “hiciéramos negocios”. Nos alegramos pero también nos cagamos de susto, si no salía el negocio nos aplastarían a punta de descuentos y comisión cero. Al menos eso pensábamos.
Después de mucho hablar, juntarnos con Paul en la oficina, armar “calls” con MBAs alemanes y españoles por Skype y desarrollar mi querido colon irritable, me llamó Paul al celular y me explicó que nos ofrecían lo siguiente: seríamos dueños de un 1% del negocio de FoodPanda en latinoamérica (que era básicamente nada), un 5% del negocio chileno (básicamente el propio QueHambre) y ellos pondrían USD200.000 de inversión en Chile — “Paul, y eso es todo? No nos ofrecen ni un peso, ningún billete pal bolsillo?” — “No”.
Les escribimos de vuelta con la ayuda de Pedro y Cristián (que era socio de nosotros en Voxound que se empleó pero siguió aportando plata y visión), explicando elegantemente “…we really need a material element of cash in a possible deal (…)”, explicando que no nos era atractiva la oferta tal cual pero que quizás podíamos llegar a algún acuerdo. La respuesta de los alemanes se podría traducir al chileno como “ya, dale, cachemos… te llamo”. Yo sentí que nos habían agarrado pal hueveo.
Algunas personas, como Raimundo Cerda de Aurus, nos sugerían sabiamente abrir QueHambre en otros países, pero por alguna razón no nos atrevíamos. Aunque ahora pienso que habría sido lo mejor, creo que cambia la percepción cuando pasa el tiempo. Nuestra confianza en el negocio de QueHambre seguía a la baja, algunos restaurantes nos pedían sacarlos del sistema, muchos trataban de engañarnos, había una chinita que sistemáticamente les ofrecía $1.000 de descuento a los clientes “si hace el plóximo pedido pol teléfono”. Ahora creo que no debimos preocuparnos por esos detalles.
Entonces empezaron a aparecer nuevos competidores aquí en Chile. Se empezó a llenar, en realidad. Además de Comeclick, que a estas alturas iba muy por detrás nuestro, aparecieron ComamosAlgo, PedidosYa y unos argentinos muy cancheros de Startup Chile que no me acuerdo cómo se llamaban. A todo esto había que sumarle Rocket Internet con su “FoodPanda” que cambió de nombre a “HelloFood” y que la verdad es que tenían y gastaban mucha plata pero les iba bastante mal. Puede sonar cliché pero es verdad que por mucha plata que gastes y MBAs que tengas, es más importante ponerle un poquito de corazón a las cosas.
ComamosAlgo era una empresa muy curiosa. El fundador era Alex Harrild, un gringo hiperactivo con acento escocés, que estaba en Chile porque tenía un contrato como trompetista en el Teatro Municipal. Alex era realmente un loco imparable. Nos decía que había hecho su plataforma (malísima) con unos programadores en india. Hablaba horas con todos los dueños de restaurantes, en un “español” inentendible les decía que trabajaba con QueHambre, que trabajaran con nosotros, que nosotros trabajaríamos con ellos, los enredaba, después les decía que no trabajaba con nosotros pero nosotros trabajábamos con él, no para él, los convencía, los confundía, los enredaba y terminaba por cansar y así iba cerrando acuerdos.
El negocio de ComamosAlgo hacía lo mismo que QueHambre, pasaba pedidos de internet a los restaurantes, pero al poco andar Alex hizo lo que nunca se nos habría cruzado por la cabeza hacer: se compró una moto y empezó a hacer repartos personalmente. Luego de algunos meses nos contó que tenía 16 motoristas trabajando con él. No lo podíamos creer. Empezó a llegar a acuerdo con restaurantes que no hacían despacho a domicilio, logró convencer al Ruby Tuesday y otras cadenas . Entonces empezó a hacer negocios con nosotros: nosotros publicábamos al Ruby Tuesday en nuestra página, él repartía, nos pagaba nuestra comisión por venta y él se ganaba el costo de despacho. Tenía mucha liquidez porque la gente le pasaba los billetes a sus motoristas y él le pagaba con semanas de desfase a los restaurantes y a nosotros. Es importante la liquidez. Cada cierto tiempo aparecía con el casco puesto en nuestra oficina, con $800.000 en billetes, y se quedaba conversando un buen rato con la Dani o con Hernán.
Un poco después, Alex empezó a crecer y crecer. Manejaba mucho efectivo, y según él ganaba mucha plata, tanto que llegó a ofrecernos comprar la empresa. Nos ofreció informalmente como 50 palos. Nos negamos instantáneamente, pero la verdad es que al menos los fundadores no estábamos tan lejos de querer aceptar un acuerdo así, que nos dieran una platita y olvidarnos de tanto problema.
En fin, por toda la competencia que había, y por nuestras pocas ganas de lanzarnos a expandir el negocio hacia afuera, decidimos, sin estar tan convencidos, que nuestra estrategia sería la que llamamos “la última vieja del edificio”: si seguíamos operando bien en Santiago, alguien terminaría por querer comprarnos, igual como cuando una inmobiliaria quiere comprar un edificio entero, y al final tiene que comprarle el departamento a la vieja que no se quiere mudar, cueste lo que cueste. Este era un negocio de volúmen por lo que, eventualmente, los grandes necesitarían crecer rápido y si querían entrar en Santiago, por ahora éramos la opción más evidente.